Denník N

Prestaňme ženy s pracovnými ambíciami volať karieristky, hovorí koučka Anna Hudáková

Anna Hudáková. Foto - archív A. H.
Anna Hudáková. Foto – archív A. H.

Kompletní audioverze článků jsou dostupné v rámci klubového předplatného společně s aplikací Deníku N, která umožňuje i offline poslech. Pokud ji ještě nemáte, nainstalujte si ji do svého mobilu.

Plné znění audioverzí článků je dostupné pouze pro předplatitele Klubu N. Upgradujte své předplatné.

Plné znění audioverzí článků je dostupné pouze pro předplatitele Klubu N. Předplaťte si ho také.

Ženy v biznise sú ešte stále vnímané inak než muži, vraví Anna Hudáková, ktorá sa po dlhoročnej manažérskej kariére začala venovať koučingu a mentoringu. Viac ako sedem rokov pracuje v medzinárodnom programe, ktorý pomáha manažérkam na stredných úrovniach, aby sa dostali do vyšších pozícií. „Keď sa napríklad žena snaží o nejakú vyššiu pozíciu, stáva sa, že dostane nálepku karieristky. Naopak, keď sa o vyššiu pozíciu usiluje muž, je považovaný za dravého a šikovného,“ hovorí v rozhovore.

Je výrok „spoznaj sám seba“ niečo, čo zvlášť dnes veľmi potrebujeme, alebo ide len marketingový nástroj na predaj obsahu?

Myslím si, že je to výzva, ktorá vyplýva z obdobia, v akom žijeme. Za posledné roky sa nám život pomerne skomplikoval, mám na mysli akceleráciu zmien, ktoré nastávali ešte pred pandémiou, a pandémia to ešte vyostrila. Zmeny dnes prichádzajú v rýchlom slede jedna za druhou, mnohé sú nepredvídateľné, celkovo žijeme rýchlejšie. Stúpajú požiadavky na náš profesionálny aj osobný život, ako aj potreby na ich zladenie. A do tohto všetkého vo veľkom vstupujú digitálne technológie, sociálne siete a ďalšie vplyvy.

Podnetov okolo nás máme nesmierne veľa. Prirodzene sa na ne adaptujeme, niekto viac, niekto menej. No ľudský organizmus sa nevie vyvíjať tak rýchlo, aby vedel všetko dobre spracovávať rovnakou rýchlosťou. Aj preto je podľa mňa požiadavka na spoznávanie samých seba, ako aj toho, ako na všetky spomínané zmeny reagujeme a ako sa s nimi vyrovnávame, veľmi aktuálna.

Sú mladšie generácie lepšie pripravené na život vo svete digitálnych technológií alebo je to mylný predpoklad?

Ak sa pozrieme na generáciu mileniálov (ľudia narodení v rozpätí rokov 1981 až 1996, nazývaní aj Generácia Y – pozn. red.) alebo Generáciu Z (ľudia narodení v rozpätí rokov 1997 až 2012 – pozn. red.), ktorá teraz začína prichádzať na pracovný trh, ide skutočne o ľudí, ktorí už digitálnymi technológiami žijú. Svoj život zdieľajú na viacerých obrazovkách, veľmi často rozptyľujú svoju pozornosť.

Avšak to, že sme ako ľudia multifunkční, si len myslíme – najmä my ženy. V skutočnosti sa náš mozog medzi rôznymi činnosťami prepína ako prepínač. Pri tomto rýchlom prepínaní, zdieľaní, sústavnom rozbíjaní pozornosti do niekoľkých impulzov a reakcií sa náš prepínač oveľa viac opotrebúva. Mladšie generácie sú tak voči náporom, ktorým sa vystavujú, paradoxne menej odolné. Možno aj preto je ich potreba koučingu a mentoringu väčšia.

Pre tieto zvýšené potreby a súvisiaci dopyt rastie aj sektor koučingu, ktorý patrí medzi najrýchlejšie rastúce na svete. Za posledné tri roky vzrástol celosvetovo o 36 percent.

Čo je to vlastne koučing a mentoring? Aký je medzi nimi rozdiel?

Ide o dva nástroje na pomoc osobnému rozvoju človeka. Mentor aj kouč majú spoločné to, že obaja pomáhajú človeku rozvíjať jeho osobný potenciál. Spoznávať samého seba v situáciách, v ktorých sa nachádza, prípadne nájsť to najlepšie riešenie z viacerých možných. Robia to však odlišnými spôsobmi.

Koučing by som obrazne opísala ako proces, pri ktorom kouč/koučka človeku „svieti baterkou“ na miesta, na ktoré by si neposvietil sám. Pomáha mu pozrieť sa na veci z rôznych strán, nájsť také riešenie nejakej situácie alebo problému, ktoré vychádza z jeho vlastných zdrojov. Podstatné je, že ide o sprevádzanie človeka jeho vlastným hľadaním riešenia.

Naopak, mentor/mentorka viac používa svoje skúsenosti, ktoré svojmu takzvanému menteemu odovzdáva. Mentor/mentorka môže prispieť svojimi vlastnými návrhmi riešení, dávať návody vychádzajúce z jeho/jej skúsenosti. Môže to teda byť aj niekto skúsenejší, kto radí menej skúsenému človeku a pomáha mu rásť. Úloha mentora/mentorky je podporovať rast, hľadať riešenia, byť človeku oporou, dokonca by som povedala, byť jeho advokátom, obhajcom.

Mentora môžeme mať externého alebo aj interného v rámci firmy. Najmä interní mentori vás môžu naučiť „čítať dymové signály“ – dávajú vám cenné interné know-how o firme, v ktorej pracujete.

Ako sa zmenám vo fungovaní ľudskej spoločnosti, ktoré ste v úvode opísali, prispôsobuje koučing a mentoring?

Pred desiatimi rokmi boli populárne rôzne manažérske školenia či teambuildingy. Sústreďovali sme sa skôr na skupinové rozvojové aktivity. Dnes síce štandardné skupinové riešenia ostávajú potrebné aj naďalej, do celého procesu však vstupuje príliš veľa neštandardných premenných, nepredvídateľných zmien a prvkov, ktoré v angličtine veľmi dobre vystihuje slovo disruptive. V slovenskom preklade je mu asi najbližšie slovo rušivý, prerušujúci.

Na všetky tieto zmeny každý človek reaguje a vyrovnáva sa s nimi inak. Nejako reagujú introverti, inak extroverti. Istým spôsobom reagujú ľudia orientovaní na úlohy, iným spôsobom ľudia orientovaní na ľudí. Aj preto v koučingu vznikla potreba väčšieho dôrazu na individuálny rozvoj a pomoc hlavne mužom a ženám v manažérskych pozíciách, mladým talentom či napríklad ľuďom, ktorí zažili vyhorenie alebo prechádzajú nejakou formou osobnej či profesnej transformácie.

Ako by ste opísali ľudí, ktorí sú v koučingu a mentoringu výnimoční?

Takí ľudia vedia výborne nadviazať kontakt, vedia si získať dôveru. Prejavujú autentický a prirodzený záujem o človeka, s ktorým pracujú, a vedia zvoliť vhodné techniky a nástroje, aby boli sprievodcami v jeho osobnom rozvoji. Sú nielen odborne vybavení, ale majú schopnosti skutočne hlbokého kontaktu. Sú uveriteľní a schopní dosiahnuť individuálne výsledky, ktoré od nich daný človek očakáva.

Dnes sa však môže stať koučom ktokoľvek, kto si urobí kurz a získa klientov. Existuje síce Medzinárodná federácia koučov, ktorá vydáva certifikáty, neplatí však, že koučom/koučkou môže byť len človek, ktorý spĺňa nejaké konkrétne stanovené kritériá. Chýba nám niečo ako legislatívny rámec a nastavenie štandardov a pravidiel. Osobne to považujem za nedostatok.

Som však rada, že aj na Slovensku sa snažíme o skvalitnenie koučingu a napríklad v rámci ocenení Learning & Development Awards zviditeľňujeme tých najkvalitnejších koučov a koučky. Verím, že časom sa v praxi bude oceňovať hlavne profesionalita, kvalita a skúsenosti.

Anna Hudáková. Foto – archív A. H.

Vy sa venujete viac biznis koučingu a mentoringu. Prečo?

Myslím si, že práve v tejto oblasti som uveriteľná. V nej mám silnú osobnú skúsenosť, inak povedané, „mám to odžité“. Verím, že práve vďaka svojej autentickej osobnej skúsenosti môžem byť danému človeku takou oporou, akú potrebuje.

Celý proces totiž nie je iba o technikách a naučených otázkach. Je o tom, ako človeka celým procesom dokážeme previesť, ako mu dokážeme pomôcť a podporiť ho práve v jeho/jej individuálnej situácii.

Čo je podľa vašej skúsenosti v mentorskom vzťahu najdôležitejšie? Ako treba v mentoringu vlastne postupovať?

Na začiatku vzťahu si treba vždy jasne určiť cieľ, ktorý chcete obaja dosiahnuť. Váš mentor alebo mentorka môžu byť pre vás zdrojom vedomostí a skúseností, ale môžu to byť aj ľudia, pod ktorých vedením si budete vedieť stanoviť konkrétnejšie ciele, prípadne s potrebným láskavým dôrazom tie ciele aj dosiahnuť.

Zväčša sú to aj ľudia, vďaka ktorým cítite zodpovednosť za ciele, ktoré ste si stanovili. Tým, že sa spolu stretávate a rozprávate na pravidelnej báze, udržiavajú vás v pohotovosti. Pomáhajú vám nespúšťať z týchto cieľov svoj vnútorný zrak.

Dobrá mentorka či mentor vám môžu takisto dodať odvahu a väčší pocit istoty v situáciách, v ktorých sa cítite neisto.

Najmä ženským klientkam často odporúčam nájsť si interných mentorov/mentorky vo vyššom manažmente ich firmy. Takých, ktorí týmto ženám napomôžu zorientovať sa a ktorí ich zároveň pomáhajú v danej korporácii zviditeľniť. Tým im umožňujú aj kariérne rásť.

Sú nejaké rozdiely medzi tým, ako mentorujete ženy a mužov?

Isté rozdiely existujú. Súvisia napríklad s tým, že ženy v biznise ešte stále bývajú vnímané inak než muži. Keď sa napríklad žena snaží o nejakú vyššiu pozíciu, stáva sa, že dostane nálepku karieristky. Naopak, keď sa o vyššiu pozíciu usiluje muž, je považovaný za dravého a šikovného.

Už viac ako sedem rokov pracujem v medzinárodnom programe Odyssey, ktorý pomáha manažérkam na stredných úrovniach, aby sa dostali do vyšších pozícií. Často spolu riešime množstvo konkrétnych situácií, s ktorými sa ako manažérky bežne stretávajú. Nerovné zaobchádzanie niekedy môže byť len pocit, ale býva to, bohužiaľ, aj realita. Spoločne potom rozoberáme, čo sa vlastne deje a čo sa s tým dá urobiť. Ako v tej situácii majú zareagovať.

Čo im vtedy ako mentorka radíte?

Niekedy im stačí dodať sebadôveru. Odvahu nebáť sa povedať to, čo si myslia, no zároveň prejaviť sa takým spôsobom, aby to, čo povedia, bolo vnímané správne a splnilo to cieľ.

Taktiež im pomáham cielene budovať vzťahy. Robiť takzvaný networking, teda budovať pracovné partnerstvá a koalície. Učím ich zmapovať si takzvaných stakeholderov, teda ľudí, s ktorými pracujú na rôznych úrovniach. Spoločne pracujeme na tom, aby ich pracovné partnerstvá a koalície boli zdravé, kvalitné a aby prospievali cieľom, ktoré si tieto ženy stanovili. Býva pritom veľmi zaujímavé pozorovať, aké partnerstvá majú ženy so ženami vo vyšších pozíciách.

Prečo?

Kedysi som čítala pre mňa veľmi prekvapivú štúdiu, ktorú dnes, bohužiaľ, neviem presne citovať, v ktorej ženy hovorili o tom, že nepodporujú iné ženy preto, aby svojimi mužskými biznis partnermi neboli obviňované, že preferujú ženy.

Mne osobne takýto postoj nie je vlastný. Myslím si, že ako ženy by sme si mali navzájom pomáhať, podporovať sa, odovzdávať si skúsenosti, aby iné ženy už nemuseli prechádzať tými tŕnistými cestami, ktorými sme prešli my. Vzájomnou spoluprácou a spoločným kráčaním životom sa ako ženy jedna od druhej veľa učíme. Som presvedčená, že je to veľmi obohacujúce.

Keď pracujem so svojimi mentees, teda ženami, ktorým som mentorkou, veľa hovoríme o tom, kto by mohol byť v koalícii ich podporovateliek. Kde by mohla nastať situácia, ktorá prospeje obom stranám.

Je to však etické cielene vyhľadávať ľudí, ktorí nám môžu byť prospešní? Budovať aliancie v prospech vlastnej kariéry – nie je to tak trochu vypočítavosť?

Zdravé aliancie a partnerstvá nevznikajú čisto v prospech individuálnej kariéry. Vznikajú v prospech rastu. Nefungujú jednostranne, sú prospešné pre všetky zainteresované strany. Navyše svojím rastom prispievate k tomu, aby vaša firma fungovala lepšie. Je to teda win – win riešenie, výhra pre všetkých.

Pozrite sa na to tak, že každý človek v skladačke akejkoľvek korporácie alebo firmy má svoju agendu. Každému o niečo ide. Podstata je zistiť, čo tá agenda je a ako si s dotyčným človekom môžete byť prospešní navzájom. To navzájom zdôrazňujem.

Cieľom nie je to, že sa chcete stať „veľkou šéfkou“, ktorá sa vozí na drahom aute. Na novom mieste sa od vás totiž bude očakávať iný, podstatne vyšší výkon. Je teda dôležité, aby ste si v celom procese uvedomovali svoje schopnosti. To, ako ich ďalej rozvíjate, ako spoznávate samu seba, svoje silné stránky, oblasti rozvoja, na ktorých pracujete.

Najdôležitejšie je však poznať biznis, v ktorom pracujete. Musíte poznať produkt, zákazníka, musíte sa vedieť kvalifikovane vyjadriť. Pokiaľ toto všetko nebudete dokonale ovládať, nebudú vás brať s rešpektom.

Práca na sebe a svojej kariére v biznise je náročná, najmä pre ženy. Nefunguje to tak, že sa všetci majú radi, atmosféra vo svete biznisu je niekedy naozaj tvrdá. Zdravý ekosystém, firemná kultúra, v ktorej si vieme zadefinovať ciele, zladiť agendy, a do ktorej vďaka spoločnému integrátorovi každý z nás niečím prispieva, záleží od firemných lídrov a líderiek.

rozhovore s manažérkou Barborou Paulovič Deckerovou sme hovorili aj o tom, ako sa ženy majú cielene učiť vyjednávať o svojom plate. Ako sa podľa vás majú ľudia pripraviť na rozhovor o plate tak, aby sa vyhli odmietnutiu?

V prvom rade treba povedať, že všetci sa bojíme odmietnutia. Všetci máme svoje vlastné strachy a čelíme nepríjemným pocitom, keď sa stretneme s nejakou prekážkou. Je dobré pripraviť sa na všetky možné scenáre a možnosti, ako môže byť to, čo chceme povedať, prijaté. Rovnako je dôležité mať realistické predstavy. Ak chcete zvýšiť plat, chcenie samo osebe nestačí. Musíte si pripraviť argumenty prečo.

Ak ste na svojej pracovnej pozícii povedzme dva roky, spíšte si, aké konkrétne skúsenosti ste získali, na akých pre firmu zaujímavých či významných projektoch ste pracovali, koľko ste pre firmu získali alebo ušetrili financií. Urobte si prehľad o trhu, ako sú platené pozície podobné tej vašej, no hlavne majte pripravený realistický návrh v hraniciach možností. Chcieť zvýšenie platu o 30 percent zväčša realistické nie je. Dôležité je aj načasovanie žiadosti. Ak firma čelí finančným ťažkostiam alebo funguje v krízovom režime, nie je príliš rozumné vyjednávať o zvýšení platu. Rovnako ak budete argumentovať iba tým, že ste si práve vzali hypotéku na dom, a ak vám firma nezvýši plat, budete musieť odísť, je to síce možné, ale pre firmu to samo osebe nie je dobrý dôvod. Dôležitý je proste spôsob, ako to podať, nájsť vhodný čas a byť dobre pripravená.

Ak sa to stretne s nepochopením, odmietnutím alebo nebodaj zosmiešnením, tak je asi namieste zamyslieť sa, či v tejto kultúre, respektíve firme chcete pracovať aj naďalej a venovať jej svoje schopnosti a kapacity.

Aké silné stránky si všímate u žien v manažmente?

Nerada zovšeobecňujem, ale aj podľa výskumov majú ženy väčšiu empatiu a lepšie vyvinutý zmysel pre starostlivosť. Sú väčšie integrátorky, menej presadzujú svoje ego, ide im skôr o spoločný cieľ.

Myslím si, že súčasnosť, ktorá je veľmi dynamická a komplexná, si viac pýta práve ženský element líderstva. Ten, ktorý charakterizuje väčšia ochota počúvať, vnímať, napomáhať rast, aby sme spoločne dosiahli cieľ a zmysel, za ktorým ideme. Ak dnes potrebujete nájsť nejaké nové riešenia, nájdete ich v tíme. Nevymyslí ich žiaden osamelý génius.

Dať tím dokopy, integrovať doň ľudí a vedieť z nich dostať to najlepšie, viesť ich k inováciám – na to všetko treba charakteristiky, ktoré sa viac prisudzujú ženám – teda empatiu, schopnosť počúvať a zapájať ľudí. Pozrite sa napríklad na slovenskú politickú scénu. Ženský typ líderstva jasne reprezentuje prezidentka. Niektoré typicky mužské typy vidíte napríklad vo vláde. Na jednej strane jasne vidíme nadhľad, načúvanie, snahu o spájanie a zapájanie ľudí, na druhej presadzovanie vlastného ega a neschopnosť dohodnúť sa.

Foto – archív A. H.

S akými problémami sa na vás ako mentorku najčastejšie obracajú ženy?

Aj dnes zostáva najčastejšou dilemou žien dilema medzi kariérou a rodinou. Sú často nútené uvažovať nad tým, ako zabezpečia fungovanie rodiny a domácnosti, ak sa rozhodnú postúpiť na kariérnom rebríčku vyššie. Je tomu tak najmä preto, lebo neplatená práca v domácnosti a starostlivosť o deti sú u nás ešte stále skôr doménou žien než mužov. Rodina má pritom pre ženy vysokú hodnotu.

Najmä ženy po štyridsiatke, v takzvanom transformačnom veku, hľadajú zmysel života. Deti im ešte celkom neodrástli, no rodičia postupne starnú a ony sa stávajú takzvanou sendvičovou generáciou – sú tlačené požiadavkou na starostlivosť z dvoch strán, od svojich detí aj od svojich rodičov. Popri tom sú stále pracovne aktívne. Tieto ženy naliehavo riešia to, ako s celou situáciou pracovať, ako nájsť rovnováhu, ako rozlíšiť, čo je práca a čo ich osobný a súkromný život.

Druhou najčastejšou témou, ktorú ako mentorka riešim, sú ženy v mužskom svete.

V akom zmysle?

Ak sa žena aj stane členkou manažmentu firmy, ešte stále je pred ňou ďalší dôležitý cieľ – byť videná, počutá, mať priestor prispievať k chodu a rozvoju firmy, získavať si rešpekt. A tu zopakujem to, čo som už povedala – je bežným stereotypom, že keď sa v práci presadzuje muž, je „šikovný“, keď sa presadzuje žena, je „karieristka“. Ženy však nechcú byť vnímané ako karieristky ani ako panovačné šéfky.

Preto s týmito ženami skúšame nájsť zdravú rovnováhu medzi tým, ako sa presadiť, ako si stanovovať ciele. Ako nesúdiť a nekritizovať, ale voliť neutrálny jazyk, keď s niekým nesúhlasia, a pritom jasne vyjadriť to, ako veci vnímajú zo svojej perspektívy, aby ich druhá strana bola ochotná počúvať. Niekedy ideme až do technických detailov, hovoríme o tom, ako si organizovať stretnutia, ako nastaviť svoj jedinečný manažérsky modus operandi.

Máte dcéru a nevestu, obe žijú a pracujú za hranicami Slovenska. Aké rozdiely vidíte vo vnútornom nastavení žien u nás a v západnom svete z hľadiska toho, čo sme práve spomenuli?

Najväčší rozdiel je asi v tom, že na západe je oveľa vyvinutejší servis a služby, ktoré žena potrebuje, aby sa mohla s dilemou rodina a kariéra lepšie vyrovnať. Služby sú dostupnejšie a na oveľa vyššej úrovni. V tejto súvislosti by som však chcela upozorniť na to, že niekedy nám ženám spôsobuje problém naše vlastné vnútorné nastavenie, naše osobné očakávania od nás samých.

Ako to myslíte?

Vysvetlím vám to na svojom príklade. Pred mnohými rokmi, keď som pracovala vo vrcholovom manažmente veľkej firmy, prišla do Bratislavy kolegyňa z nemeckej centrály. Bola to mladá slobodná žena, ktorá žila sama v dvoj- či trojizbovom byte. Ja som v tom čase mala dve malé deti, riešila som známu dilemu rodina a práca. Mala som vážny osobný blok, mentálnu bariéru pustiť si domov upratovačku. Proste doma som to musela mať upratané tak, ako to chcem a viem iba ja.

Keď som sa medzi dvomi pracovnými stretnutiami zhovárala s touto nemeckou kolegyňou, medzi rečou spomenula, že musí zavolať upratovačke. Zostala som v nemom úžase nad tým, že žena, ktorá vlastne nemá na starosti nič iné, len prácu a vlastný život, má upratovačku. Tento okamih považujem za svoj mentálny prerod. Moment, v ktorom som si povedala, že si môžem dovoliť „outsourcovať“ – externe obstarať – veci, ktoré mi zabezpečia lepšiu kvalitu života. Že tým získam viac času na svoje deti, rodinu aj na svoju prácu. Toto prelomenie vlastnej vnútornej bariéry a utkvelej tradičnej predstavy bolo pre mňa veľmi obrodzujúce.

Niekedy v sebe máme zbytočné múry, hranice, ktoré potrebujeme prekročiť a zorganizovať si svoj život kvalitnejšie, lepšie a s väčším ohľadom na seba. Myslím si, že by nám veľmi prospelo, keby sme sa mali viac rady a udržiavali si svoju osobnú rovnováhu a radosť zo života.

Anna Hudáková (1959)

Vyštudovala Výchovu a vzdelávanie dospelých na Univerzite Pavla Jozefa Šafárika, neskôr HR Management na MCE Brussels. Biznis kariéru začala v Coca Cola Amatil Slovakia, neskôr pôsobila ako výkonná viceprezidentka v Slovak Telekome pri transformácii štátneho monopolu na zákaznícky orientovanú firmu. Takmer osem rokov pôsobila v Prahe ako riaditeľka HR pre skupinu Sanofi CZ&SK. Bola dlhoročnou prezidentkou Združenia pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov a je spoluzakladateľkou Open HR Forum.

V súčasnosti pôsobí ako konzultantka, mentorka a koučka, venuje sa poradenstvu v strategickom manažmente, HR manažmente, skupinovému a individuálnemu mentoringu a koučingu. Je vydatá, má dve deti a dve vnúčatá.

Máte pripomienku alebo ste našli chybu? Prosíme, napíšte na pripomienky@dennikn.sk.

Podcasty Denníka N

Rozhovory

Životy žien

Rodina a vzťahy, Slovensko

Teraz najčítanejšie