Mladý Slovák zachránil lotyšské aerolinky a radí, ako zastaviť kradnutie v štátnej firme
Má len 33 rokov a už štyri roky je prevádzkovým riaditeľom a členom predstavenstva aeroliniek, ktoré lietajú 130-krát denne, ročne prepravia viac ako tri milióny ľudí a majú 1200 zamestnancov. Keď Martin Sedlacký do lotyšských Air Baltic prišiel, vyrábali ročnú stratu 120 miliónov eur – teraz sú ziskové.
Martin Sedlacký hovorí aj o tom,
- prečo by mali niektorí štátni manažéri zarábať aj milión eur ročne,
- kde urobili chybu Dzurinda, Mikloš, Kaliňák či Lajčák,
- či by mali šancu slovenské štátne aerolinky a kam by mohli lietať,
- prečo treba spojiť Bratislavu so Šanghajom, Dubajom a New Yorkom.
Ako ste sa stali prevádzkovým riaditeľom Air Baltic?
Sedem rokov som pracoval v Boston Consulting Group, čo je poradenská firma. V rámci nej som pracoval na rôznych infraštruktúrnych projektoch, optimalizácii distribučných sieti v energetických spoločnostiach, bankách či telekomunikačných firmách a vyše roka som pracovne strávil aj na Slovensku. Celý rok 2011 som bol v Singapure a v Kuala Lumpure, kde som okrem iného pracoval na vládnom rozvojovom projekte finančného centra Kuala Lumpuru. Keď som sa vrátil, povedali mi, že sme vyhrali projekt na jedny aerolinky na severe. Nevedeli, či ich majú zatvoriť, lebo boli v hroznej strate. Veľmi sa mi na sever nechcelo, lebo som sa práve vrátil z 35-stupňových teplôt. Projekt mal trvať sedem týždňov. Na mape som si našiel, kde je Riga.
V akom stave boli Air Baltic, keď ste tam prišli?
Mali ročný obrat asi 350 miliónov eur a ročnú stratu 120 miliónov. Človek by neveril, ako sa dá vyrobiť takáto veľká strata, ale zjavne sa dá. Prvé tri týždne sme strávili len definovaním, čo vôbec s tým. Urobili sa dve možnosti. Vtedajší premiér Valdis Dombrovskis, ktorý je teraz eurokomisárom, povedal, že si chcú aerolinky nechať, lebo sú podstatné pre trh. Bolo to aj politicky citlivé – veľa ľudí malo nakúpené letenky. Začalo sa pracovať na možnosti B – nechať aerolinky otvorené a dať ich do poriadku. Za ďalšie štyri týždne sme pripravili plán, ako to urobiť.
Už keď ste tam prišli, mal Air Baltic koncepciu nízkonákladového prepravcu?
Áno, my sme z toho urobili trošku hybrid.
Čo nasledovalo?
Po ďalších štyroch týždňoch som dostal ponuku pokračovať s nimi ďalej. Odmietol som to, takže si predĺžili projekt s Boston Consulting Group o ďalšie dva mesiace. Po nich som nakoniec povedal O. K., risknem to a pokúsim sa dať firmu do poriadku. Bolo to hlavne vďaka tomu, že som si sadol s dvoma ďalšími ľuďmi, ktorí sú so mnou v predstavenstve. Odvtedy som v Rige.
Čo ste tam začali meniť?
Keď sme tam prišli, bol to úplný low-cost. Niečo ako býval u nás Sky Europe. Uvediem príklad práve zo Sky Europe – lietal som s nimi ako študent z Košíc do Prahy za desať eur. Toto nie je možné, pokiaľ sú letiskové poplatky za pasažiera 30 eur. Je dobré dávať ľuďom lacné letenky, ale musí to pokryť aspoň základné náklady.
Prečo Sky Europe skrachoval? Len vinou príliš nízkych cien leteniek?
Myslím, že začali dobre. Ich model nebol ďaleko od Wizz Air. Rástli, mali dobré a efektívne stroje. Bolo to tou cenovou politikou, ktorú nezvládli. Ryanair aj Wizz Air získali kapitál na rozvoj vďaka tomu, že mali silné trhy, a Wizz Air tiež využil medzeru po aerolinkách Malév. Sky Europe tú vlnu nechytil.
Ste prevádzkovým riaditeľom. Čo je vašou úlohou?
Sme traja – generálny riaditeľ rieši úlohy na najvyššej úrovni. Keďže sme štátna spoločnosť, rieši dosť politiku, teda stretnutia na ministerstvách, na vláde. Rieši aj PR – keď treba ísť do Bruselu, ide tam on. Má na starosti právne veci a, samozrejme, spolu riešime strategickú rovinu. On je proste tvárou firmy. Finančný riaditeľ rieši úverovanie, kapitálové veci, financovanie lietadiel. Ja mám na starosti celú operatívu: údržbu lietadiel, technikov, logistiku – teda náhradné diely, pilotov, výcvikové stredisko, letušky, bezpečnostný tím aj všetkých tých, čo vás obsluhujú pri priehradkách. Samozrejme, aj plánovanie siete: to znamená, kam sa lieta, s akou frekvenciou, za aké ceny, predajné kanály, marketing a celé operačné stredisko, ktoré to dennodenne riadi. Od analytických vecí po klasickú operatívu.
Ako často spoločnosť lieta?
Je to 50- až 60-tisíc letov ročne. Denne zvykneme mať okolo 130 letov. Mojou zodpovednosťou je, aby to všetko fungovalo ako švajčiarske hodinky.
Predtým ste nikdy nepracovali v leteckej doprave?
Mal som niekoľko projektov, ktoré sa týkali poradenstva v nej. Toto je pre mňa prvá veľká pozícia v exekutíve.
Aká je situácia v Air Baltic teraz?
V roku 2011 mali stratu 121 miliónov eur. O rok neskôr sme ju znížili na 27 miliónov, potom sme boli okolo nuly a v rokoch 2014 a 2015 už sme v zisku. Pre lotyšský štát je aj výsledok okolo nuly alebo zisk pár miliónov obrovským prínosom, hlavne vzhľadom na to, že platíme dane, mzdy, sociálne a zdravotné odvody. Keď sme na nule, benefit pre štát je okolo 50 miliónov eur, a to bez zohľadnenia pozitívnych vplyvov dobrej konektivity na ekonomiku.
Koľko máte lietadiel, liniek a personálu? Menili ste to zásadnejšie po tom, ako ste prišli?
Keď som prišiel, lietali sme na 34 lietadlách. Teraz ich máme 25. Lietame však zhruba rovnakú sieť. Zvýšili sme iba jej využiteľnosť. Lietame na viac ako 60 destináciách z Rigy a minulý rok sme začali lietať aj priame lety z Vilniusu a z Tallinnu. Hlavných destinácií, kam lietame dvakrát denne, máme zhruba dvadsať.
Aké najzásadnejšie opatrenia ste urobili počas reštrukturalizácie?
V prvom rade revíziu celej siete (kde a ako často sa lieta) a zefektívnili sme prestupy. Lotyšský trh je veľmi malý – sú to len dva milióny obyvateľov. Linky sa musia dopĺňať cestujúcimi z Fínska, z Ruska a z iných krajín. Robili sme revíziu cien. Keď môžeme súperiť, môžeme dať aj nižšiu cenu. Musíme však mať linky a letenky, ktoré mi generujú maržu. Výrazne nám znížilo náklady to, že lietame s o tretinu menším počtom lietadiel.
Ako ste menili výdavky?
Opätovne sme rokovali o každej zmluve. Ako príklad môžem uviesť, že lízingy sa znížili o viac ako polovicu. Znižovali sme náklady aj tým, že sme na údržbu lietadiel začali robiť tendre. Revidovali sme plánovanie posádok. Nebola tam jediná položka vyššia ako 1000 eur, pri ktorej sme nezvažovali, či ju naozaj platiť, a ak hej, či ide o najlepšieho dodávateľa.
Čo ste menili v štruktúre spoločnosti?
Nastavovali sme firemné riadenie tak, že procesy vo firme sú teraz veľmi transparentné a nedajú sa obísť. Hneď po príchode sme zaviedli pravidlo, že žiaden výdavok nesmie podpísať nikto iný okrem nás troch. Ja, ako jeden z troch, mám rovnaké práva ako ďalší dvaja. Každý z nás však smie sám podpísať výdavky iba do 5000 eur, čo je nič. Len čo ide o sumu v rozpätí od 5000 do 100-tisíc, musia to podpísať dvaja. A ak ide o ešte vyššiu položku, musíme to podpísať všetci.
Veľmi neobvyklé na štátnu firmu.
Od začiatku to bola záruka, že keď sa nezhodneme, tak sa nič neminie a neuzatvorí sa žiadna nová zmluva. Na všetky výdavky presahujúce sumu 100-tisíc eur sa musí robiť štúdia – najprv sa musí zdôvodniť, prečo za to máme platiť. Jedinou výnimkou je porucha lietadla. Tam sa súčiastky kupujú okamžite. A toto bolo najpodstatnejšie. Len čo človek v štátnej firme nenastaví systém tak, aby sa nedal obísť a aby ľudia nedávali zákazky spriateleným firmám, dlhodobo to nie je udržateľné. Ľudia sa opäť dostanú do svojej komfortnej zóny a idú ďalej po svojom.
Na Slovensku platí formulka, že čo je štátne, tam sa kradne a nefunguje to. Aj štátne firmy sa dajú nastaviť tak, aby fungovali trhovo a boli ziskové?
Dajú, ak si najmú ľudí za peniaze adekvátne súkromným firmám. Môj šéf má plat takmer milión eur ročne, ja mám okolo pol milióna eur, finančný riaditeľ okolo 350-tisíc. Náš top manažment od týchto súm tiež veľmi ďaleko neuteká. V Lotyšsku sú to všetko verejné informácie. Mám teda mesačne nejakých 40-tisíc eur, čo je porovnateľné s tým, čo by som mal v porovnateľných súkromných firmách. Bolo za mnou veľa ľudí. Hovorili: „Urobme toto, bude z toho niečo pre teba.“ Ja nie som tá povaha, ale pokiaľ má niekto plat tisíc alebo dvetisíc eur a je na vysokej pozícii v štátnej firme, čo od neho ten štát čaká? Ak chceme štát riadiť efektívne, ako napríklad Singapur, potrebujeme aj politikom dať platy, aby nikto z nich nepodľahol pokušeniu. Súčet platov tých pár ľudí vo vláde, v exekutíve a v štátnych firmách je nič. Nech dáme päťdesiatim ľuďom po pol milióne ročne. Bude to nič v porovnaní s tým, čo by sa rozkradlo.
Na Slovensku sa veľmi nestáva, že by sme si do štátnych firiem dosadili špičkových manažérov a dobre ich zaplatili. Prečo to v Lotyšsku ide?
Nielen, že si nás najali, ale nám už dvakrát predĺžili zmluvy. Pravidelne máme audity a sme podrobení kontrole. Je to však v prvom rade o dôvere. Ak je človek z toho systému, teda som Lotyš, je istým spôsobom napojený na politické strany a na všelijaké iné štruktúry. Len čo zoberiete profesionála zo zahraničia, toto všetko zmizne. Kým som prišiel do systému, nepoznal som žiadneho Lotyša. Bolo mi jedno, či som rokoval s ruským podnikateľom, ktorý sa mi vyhrážal, alebo s lotyšským politikom. Ku každému sme mali rovnaký prístup.
Čo oni na to?
Keď som začal vyhadzovať ľudí, hovorili mi: „Pozor, tento je na všeličo napojený.“ Pred nástupom som však dostal prísľub, že budem mať plnú podporu v mojich rozhodnutiach, a tí ľudia ma vždy podržali – hlavne bývalý premiér. Výkonný riaditeľ je Nemec, bol na tom rovnako ako ja. Dodnes neberieme ohľad na politiku. Už poznáme pomery a ľudí, ale bez ohľadu na to nemeníme princípy.
Ste jediná firma, ktorá takto v Lotyšsku funguje?
Pokiaľ viem, dobre platení manažéri sú aj v telekome, čo tu je tiež štátna firma, ale je to, myslím, miestny človek. Robia tu však transparentné tendre na takéto pozície. Aerolinky boli príkladom, kde bol veľký problém, potrebovali ho rýchlo hasiť a potom boli všetci spokojní, že máme zisk. Takže to tu paradoxne vyzerá tak, že práve tie horšie firmy majú šancu získať dobrých ľudí.
Na Slovensku sa práve delia štátne podniky. Delia sa podľa kľúča zhruba takto: v teplárni s piatimi členmi predstavenstva bude mať troch Smer, dvoch Sieť a jedného Most-Híd. Aj v Lotyšsku to takto funguje?
Úprimne – myslím, že to tak nejako funguje na celom svete. Osobne poznám pár výnimiek. V Singapure nie je spravidla nikto dosadzovaný ako nominant strany, ale vyberajú sa experti a manažéri. Aj v Česku a v Lotyšsku, kde to poznám, to funguje nejako podobne ako na Slovensku. Dôležité však je, ako sú tí ľudia odborne zdatní.
Je v Lotyšsku štát schopný vygenerovať odborne schopnejších ľudí ako na Slovensku?
Viem, že úroveň v Rige je celkom dobrá. Nie je to Singapur, ale napríklad na ministerstvách je to tak 50 na 50. Polovica ľudí tam je už taký starožitný nábytok, majú tam však aj mladých dynamických ľudí, s ktorými sa dobre pracuje. Tí ľudia majú na ministerstve dvojtisícové platy a makajú. Keby boli ešte viac motivovaní, tých zvyšných 50 percent tam možno už nie je.
Pobaltské krajiny sú dávané za príklad úspešnej transformácie. Prečo to tam funguje inak?
V Lotyšsku sa po kríze životná úroveň ľudí výrazne zhoršila. Čo robia lepšie ako my, však je, že sa zameriavajú na inovácie. Estónsko je priekopníkom v digitalizácii. Vymysleli napríklad to, že nech ste kdekoľvek na svete, môžete požiadať o občianstvo a založiť si u nich firmu, čo štátu prináša dane navyše. Čo robia múdro v Rige, je infraštruktúra. Veľmi dobre si uvedomujú, že sú na periférii Európy a potrebujú sa na ňu napojiť – či už digitálne, alebo leteckou dopravou. Cesty a železnice sú možno dobré na napojenie na Rusko, ľudia však nechodia autami do Nemecka.
U nás to nechápu?
Poznal som staršiu generáciu slovenských politikov – Dzurindu, Mikloša a spol., ale aj tých novších – Kaliňáka či Lajčáka. Tí ľudia myslia správne, ale potom tá exekutíva niekedy chýba. Naši ľudia na tom určite nie sú horšie ako lotyšskí politici, len neviem, prečo nakoniec niekto nebuchne po stole a nepovie: „Toto je dobré, poďme to urobiť.“ Čítal som práve článok o tom, že na Slovensku idú konečne optimalizovať autobusy a vlaky a prepájať ich tak, aby boli optimalizované čakacie časy. Na to mal byť softvér už dávno a už dávno to tak malo fungovať. Netreba dlho rozprávať, ale robiť.
Rozbehli ste linku Poprad – Riga. Má to perspektívu a je linka v zisku?
Myslím, že bude dlhodobo udržateľná. Zaviedol som aj Prahu, ktorá sa nám dostala do zisku.
Prečo práve Poprad?
Prijal by som aj Bratislavu a Košice, ale vždy je to o analýze. Poprad má výhodu v tom, že celé Pobaltie, ale aj Rusi a severania majú celkom povedomie o Tatrách. Lieta ňou dosť Rusov, Fínov, Švédov aj Dánov.
Uživil by sa na Slovensku národný letecký prepravca, ako to chce táto vláda?
Uživiť ho čisto ako súkromnú firmu, to by nikto so zdravým rozumom neurobil. Keby ste mi povedali: „Martin, tu máš milión eur a chcem návratnosť desať percent ročne,“ tak to neprichádza do úvahy. Tento model biznisu nebude fungovať. Priama odpoveď na otázku, či by to malo zmysel pre súkromnú firmu, je: „Nie, nemá.“
A pre štát?
To je iná otázka. Má zmysel investovať do železníc, diaľnic, do rýchleho internetu, do leteckého dopravcu? Keď sa bavíme o infraštruktúrnej otázke, ja síce dokážem urobiť nulu, ale dopravca mi generuje dane, odvody a už je to pre mňa pozitívnejšie. Ťažko kvantifikovateľný úžitok by bol z toho, že začnú chodiť turisti. Dajú sa vybudovať aerolinky, ktoré budú v hospodárskom výsledku blízko nule. Táto vláda to však už nestihne urobiť tak, aby to prinášalo zisk. Môže to urobiť tak, že by to prinieslo benefity Slovensku. Treba rozmýšľať aj nad porovnaním investícií. Čo viac prinesie? Milión eur navyše do ciest, alebo milión do aeroliniek? V Lotyšsku vidíme investície za stámilióny do železníc, cesty tiež nie sú lacné. Keď sa bavíme o aerolinkách, ide dohromady o pár miliónov eur a dá sa s tým urobiť kus práce.
Takže áno alebo nie?
Odpoveď nie je ľahká. Pre súkromný subjekt, ktorý chce robiť zisk, je to „no go“. Pre štát sa dá vybudovať zaujímavý model, kde by to fungovať mohlo.
Aké destinácie by mohli byť pre národného prepravcu zaujímavé a udržateľné?
Nemá zmysel robiť niečo, čo vie niekto iný urobiť lepšie. Treba sa pozrieť na celkovú stratégiu leteckého sektora. Nemusí to byť len o našom národnom prepravcovi, ale aj o letiskách, či vedia prilákať iných prepravcov. Prvým kolom by malo byť, aby som si zadefinoval, čo chcem mať spojené – Bratislavu priamu s Bruselom? Keď vidím, že tam lieta Ryanair večer jeden let, primárnym cieľom by malo ísť za Ryanairom a na druhú stranu za Brussels Airlines a oboch sa snažiť presvedčiť, aby druhý, ranný let lietali oni. Iba ak by som ich nevedel presvedčiť alebo vedel lietať lacnejšie, by som si mal povedať, že to urobím sám.
Takže najprv skúsiť iných a keď to nepôjde, potom národný dopravca?
Základ je si zadefinovať, čo chcem spojiť, a potom urobiť kvázi tender, kto to bude robiť, lebo niekedy to tí ostatní vedia urobiť lacnejšie ako ja. Na otázku, kam lietať, si treba položiť otázku, čo mi stačí z Viedne a čo by som chcel mať priamo z Bratislavy a potom na to napojiť zvyšok Slovenska – napríklad to brať z východu prípojmi tak, že ráno odletím z Košíc, priletím do Bratislavy a pokračujem ďalej. Čo by však Slovensku pomohlo najviac, sú interkontinentálne lety. Prepojenie z Bratislavy smerom do Ázie, na Blízky východ, ale aj do Severnej Ameriky. Videl by som tam dva modely – jeden v rámci Európy, druhý interkontinentálny. Najväčšie prínosy by boli z toho druhého, tam sú však, samozrejme, oveľa väčšie náklady, a teda aj vyššie riziko. Aj v tomto prípade by však bolo treba najskôr zistiť, či by z Bratislavy do Šanghaja, Dubaja a New Yorku nechceli lietať iné aerolinky. A na to treba dať nástroje aj letiskám.
Zo slovenského leteckého biznisu ste asi na najvyššej pozícii. Neoslovili vás, aby ste národného dopravcu vybudovali vy?
Neoslovili ma, ale nejaké diskusie o rozvoji slovenského letectva prebehli. Mal som možnosť hovoriť aj s pánom prezidentom Kiskom či s pánmi Kaliňákom a Lajčákom v rámci ich návštev Lotyšska počas lotyšského predsedníctva v EÚ. Bolo vidno, že chcú rozvíjať Slovensko, budovať infraštruktúru, ale tiež to, že problémov, ktoré riešia a sú dôležitejšie ako letectvo, je veľmi veľa. Rád by som, samozrejme, Slovensku pomohol, je však potrebné urobiť si domácu úlohu, vypracovať analýzy a dobrý plán predtým, než sa začne konať. Ak sa bude niekto chcieť poradiť a bude mať cestu do Rigy, rád sa s ním stretnem. Lotyšská vláda je tiež otvorená a prepojil by som ich. Nie je to však o národnom dopravcovi. Je to o definovaní si stratégie leteckej infraštruktúry, čo a ako chcem spojiť. Odpoveď, či vôbec potrebujem národného dopravcu, príde až potom.
Keby vás oslovili, aby ste ho vybudovali, išli by ste do toho?
Nešiel. Išiel by som možno do niečoho, kde by sa vytvárala stratégia leteckej dopravy pre Slovensko. Samotný dopravca je veľa driny a pokiaľ to nie je koordinované so stratégiami pre letiská či cestovný ruch, bolo by to pre mňa absolútne nezaujímavé, pretože viem, že prvé roky by bolo veľmi ťažké urobiť zisk. Bolo by to o tom, že aj keď ste dobrý, strávite nad tým veľa času a energie, spojíte body a vytvoríte príležitosti, skôr ako si zozbierate plody svojej snahy, vyhodia vás, lebo to nebude úplne pozitívne.
Slovenské ministerstvo vnútra obnovuje vládnu letku. Kúpilo Airbus A319 a dva 23-ročné Fokkery 100. Má to zmysel, hoci tie Fokkery stoja dohromady päť miliónov?
Slovensko by malo prestať riešiť nejaké 23-ročné stroje za pár miliónov. Malo by kúpiť lietadlo typu executive jet – také stoja viac, sú však rýchlejšie, reprezentatívnejšie a ekonomickejšie. Máme staré neefektívne ruské stroje. Airbus A319 je v poriadku, aj keď je otázka, či je dostatočne veľký pre početné delegácie. Malo by sa zanalyzovať, koľko letov kam a s koľkými pasažiermi sa lieta, a zostaviť flotilu tak, aby sa optimalizovala veľkosť strojov a ich dolet. Určite by sa malo kúpiť aj menšie lietadlo, možno po šesť až desať sedadiel. Bavíme sa o Cessne alebo o niečom podobnom. Možno bude stáť desať miliónov, ale na každom vzlete ušetríte obrovské peniaze.
Máte pripomienku alebo ste našli chybu? Prosíme, napíšte na [email protected].
