Denník N

Vysoké náklady, nízka návštevnosť. Ako ďalej so SND?

Po odvolaní riaditeľa SND Mariana Chudovského vyvstali v tlači viaceré polemiky o tom, v akom stave je vlastne naše národné divadlo. Napriek tomu, že pod SND patrí činohra, balet aj opera, málokto sa pozerá na jednotlivé zložky oddelene, všetky sú – nie celkom spravodlivo – hádzané do jednoho vreca. Pritom balet a činohra pracujú veľmi dobre, balet má zaujímavé predstavenia, relatívne spokojných fanúšikov a vykazuje aj dobré finančné hospodárenie, činohra taktiež funguje bez akýchkoľvek väčších problémov. Problémom SND je jednoznačne opera, práve ona ťahá celú inštitúciu ku dnu. A nielen finančne, ale aj reputáciou. Pokiaľ sa problém jasne nepomenuje a medzi jednotlivými zložkami sa nezačne diferencovať, nikam sa ďalej nedostaneme.

Účtovné výstupy predkladané verejnosti nám v tejto snahe nijako nepomáhajú, čísla sú väčšinou udávané len za divadlo ako celok, čo situáciu ešte viac zneprehľadňuje. Dopátrať sa k údajom jednotlivých zložiek vyžaduje značnú dávku trpezlivosti.

Trend je pritom jasný, za posledných 12 rokov príjmy činohry stúpli na dvojnásobok a príjmy baletu dokonca na trojnásobok. Za ten istý čas sa opera finančne prepadla o viac ako 20 percent – pritom si dovoľujem upozorniť, že ide o porovnanie nominálnych hodnôt dosahovaných v súčasnosti a v roku 2006, teda čísel nijako nezohľadňujúcich infláciu a tomu zodpovedajúce znehodnotenie meny.

Každému je ale jasné, že dnešné peniaze nie sú rovné peniazom v roku 2006, z čoho vyplýva, že v skutočných hodnotách je prepad príjmov opery ešte oveľa, oveľa väčší. V čom je teda problém? Prečo sa činohre a baletu tak relatívne dobre darí a opera je na tom tak mizerne?

Keď som v decembri 2015 zverejnil na stránkach Opera Plus článok o manažovaní Viedenskej štátnej opery napísaný na základe názorov prezentovaných jej riaditeľom  Dominiquom Meyerom, netušil som že o necelé tri roky mnohé z vtedajších jeho receptov budú tak aktuálne aj pre operu v Bratislave. Medzičasom som sa s Meyerom stretol ešte niekoľko krát a či už sme spolu diskutovali o detskej opere, či o rekonštrukcii operného domu na Ringu, alebo o vytvorení najmodernejšieho titulkovacieho zariadenia na svete, vždy ma prekvapil tým, ako majú vo Viedni veci premyslené až do úplne posledného detailu.

Podľa Meyera sa operný dom riadi oveľa ťažšie v meste, ako je Viedeň, kde panuje atmosféra, v ktorej je opera záležitosťou takmer všetkých obyvateľov mesta, je predmetom ich každodenného života, recenzií v tlači, kaviarenských diskusií, či dokonca aj politiky a každý tak chce do jej riadenia aj hovoriť a všetko pripomienkovať. Na druhej strane ale Viedeň, ktorá má len 1,8 milióna obyvateľov, dokáže denne predať až 10 000 lístkov na rôzne podujatia vážnej hudby, čo je práve druhou stranou presne tej istej mince – teda že mesto svojim operným domom a klasickou hudbou naozaj intenzívne žije.

V Bratislave nikto zo širokej verejnosti do riadenia opery nehovorí a verejnosť sa o svoj operný dom zaujíma len veľmi málo. Riaditeľ divadla tak síce nie je pod neustálym tlakom ako vo Viedni, ale tým pádom ani pod žiadnou kontrolou verejnosti. Preto možno aj s katastrofickými finančnými výsledkami prežiť vo funkcii niekoľko rokov, kým začne niekto zvonku biť na poplach.

Vrátim sa však k názorom Dominiqua Meyera, o ktorých som písal vtedy na Opera Plus. Ak si ich analyzujete, dospejete k poznaniu, že operný dom vo Viedni je v mnohých aspektoch riadený presne opačne, než v Bratislave. Opačné sú preto aj výsledky.

V čom konkrétne? Dominique Meyer strávi v práci podľa svojich slov 90 až 95 hodín týždenne. To je v priemere 13 až 14 hodín denne včítane sobôt a nedieľ. Prichádza do práce skoro ráno a začína administratívou. Základom jeho práce je vždy administratívna, manažérska a ekonomická časť a až po jej skončení má konečne “voľno” na to, aby mohol navštíviť skúšky, na ktorých dennodenne sedáva. Taktiež večer navštevuje mnohé predstavenia, takže prácu umelcov sleduje nielen počas skúšok, ale aj večer na javisku. Prečo však najskôr administratíva, a až potom umenie?

Riaditeľ opery je totiž manažérska funkcia. Podľa názoru Dominiqua Meyera pre správne fungovanie opery dokonca ani nie je vhodné, aby riaditeľom inštitúcie bol umelec. “Ak ste umelec, musíte veľa času stráviť na pódiu. Aby ste boli dobrý umelec, musíte sa potom koncentrovať hlavne na túto aktivitu.” – hovoril už vtedy Meyer.

Umelec podľa neho ani nebude dobre rozumieť manažérskym a ekonomickým nuansám potrebným pre riadenie opery. On sám, keď bol mladší, prednášal na univerzite ekonómiu a manažment. Okrem iného aj manažment riadenia divadla.

Mal som osobnú skúsenosť, ktorá sa nedá vyčítať niekde v knihách. Myslím, že som svojim študentom mohol povedať mnoho vecí, ktoré by sa nikdy nikde nedočítali, pretože to neboli žiadne akademické poučky a teórie, ale prípady z reálneho života, ktoré sa mi naakumulovali v hlave za tie roky, kedy som riadil rôzne inštitúcie a divadlo v Paríži. Moja práca ako riaditeľa má samozrejme aj umelecký rozmer, ale predovšetkým musím zabezpečovať chod prevádzky Viedenskej štátnej opery a na to je potrebné mať v hlave úplne jasno v tom, čo chcete robiť a ako to budete robiť, ako sa postaráte o zamestnancov, ako si napríklad poradíte s rôznymi zákonmi, na ktoré pri svojej práci budete permanentne narážať, alebo ako zoženiete peniaze na to, aby ste naplnili rozpočet. Toto nie je umelecká práca.” 

Dominique Meyer hovoril, že je rád, keď umelci chápu všetky ekonomické dôsledky rôznych rozhodnutí, ekonomiku a organizáciu spôsobu, akým inštitúcia operného domu vlastne funguje, mechanizmus úspešnosti predaja lístkov a podobne. A naopak nemá rád, ak sa umelecké rozhodnutia  dejú bez ohľadu na rozmýšľanie o ich ekonomických dôsledkoch.

V mnohých operných domoch je bežné, že umelci sú ich riaditeľmi, to však spôsobuje len problémy.” – hovorí Meyer. Zdôrazňuje, že treba mať dobré zmluvy a riaditeľ musí veľmi dobre rozumieť právnym otázkam. Dobré zmluvy sú dokonca úplným základom úspešného fungovania operného domu.

Operný dom v Bratislave nie je a v nedávnej minulosti ani nikdy nebol riadený manažérom, menovaní riaditelia neboli ani ľudia s právnickým ani ekonomickým vzdelaním. Práca riaditeľa divadla totiž u nás ani nikdy nebola chápaná ako manažérska.

Foto: Riaditeľ Viedenskej štátnej opery Dominique Meyer  

Ak sú podľa Meyera jedným z najdôležitejších prvkov úspechu operného riaditeľa dobré a kvalitné zmluvy, pozrime sa teda na situáciu v opere SND práve touto optikou. Dobrá zmluva je (samozrejme okrem mnohých iných podstatných náležitostí) napríklad taká, ktorá divadlu umožňuje produkciu, ktorú práve uvádza, predať ďalej do zahraničia.

V ideálnom prípade by ju asi každý chcel predať za sumu, ktorá prevyšuje náklady na zakúpenie, to sa však asi nepodarí často. Ale napríklad Praha kúpila po rokovaní s Katharinou Wagner (pravnučkou skladateľa Richarda Wagnera) za zhruba 95 000 eur produkciu Lohengrina. Išlo o remake inscenácie jej otca. Výsledok? Každé jedno predstavenie im prinieslo na vstupnom 30 000 eur, teda už po troch vypredaných predstaveniach sa divadlu náklady kompletne vrátili. Ďalšie predstavenia sú už teraz tiež takmer vypredané a produkcii prinesú už len čistý zisk. Zároveň sa z Lohengrina natáča aj DVD. Teraz sa inscenácia predáva ďalej do zahraničia, pričom sa rokuje o cene niekoľko stotisíc eur. Ak sa to podarí, tak produkcia skončí s veľmi slušným ziskom. V každom prípade si na seba zarobila už teraz.

Foto: Lohengrin v Prahe ako remake réžie autorovho vnuka Wolfanga Wagnera vo verzii jeho dcéry Kathariny.

Alebo napríklad sa v Prahe dohodli s režisérom Willym Deckerom, autorom pôvodnej režijnej koncepcie Massenetovho Werthera (produkciu sme mohli vidieť v júni v Bratislave na Eurokontexte), že vyrobia jeho inscenáciu nanovo a budú ju potom predávať. Výroba samotná nestála ani 100 000 eur a náklady na autorské práva a honoráre mohli byť okolo 60 000 eur. Prebehlo osem predstavení, ktoré boli všetky vypredané a v Prahe tak získali približne 30 000 eur na každom, spolu 270 000 eur. Naplánovaných je ďalších sedem predstavení, ktoré by mohli priniesť ďalších zhruba 200 000 eur príjmov. Náklady na získanie produkcie sa tak už teraz niekoľkonásobne vrátili a inscenáciu už Praha medzičasom aj predala ďalej do Varšavy za asi 50 000 eur. Zmluvy to umožňovali.

A teraz si zoberme pre porovnanie, aké zmluvy podpisuje SND. Dobrým príkladom je Židovka. Priame náklady na získanie produkcie boli 272 150 eur, kapitálové výdavky 35 986 eur, teda spolu Židovka stála SND viac ako 300 000 eur. Prebehlo 10 predstavení, výťažok z ktorých sa pohyboval od maximálnej sumy 7378 eur (03. 12. 2017) po minimálnu 1354 eur (04. 03. 2018). Spolu zo všetkých desiatich predstavení bol výnos z predaja vstupeniek vo výške 33 988 eur.

Túto produkciu nie je možné predať ďalej, nakoľko to zmluva neumožňuje.  Nie je to totiž klasická koprodukcia (hoci vedenie opery SND sa viackrát v tejto súvislosti vyjadrilo o Židovke ako o medzinárodnej koprodukcii), ale v skutočnosti ide len o prenájom inscenácie. Takýto zmluvný vzťah ďalší predaj umožňuje vždy len prenajímateľovi inscenácie, nikdy nie nájomcovi.

Keďže SND je v postavení nájomcu, potom výsledok – náklady viac ako 300 000 eur, zisk necelých 34 000, je tým pádom definitívny. Inými slovami je tak zmluvne zabetónovaná strata viac ako štvrť milióna eur.

Ďalším podobným príkladom je Arsilda. Na jej získanie boli potrebné náklady 205 851 eur a kapitálové výdavky 78 961 eur. Spolu teda viac ako 280 000 eur. Zisk bol 32 000 eur. Výsledok – opäť strata štvrť milióna eur.

Keď páni Radok a Lux prišli ponúknuť Arsildu do Prahy, po vyjasnení ekonomických čísiel Praha produkciu odmietla ako vysoko nerentabilnú. Bratislava zrejme podobné ekonomické prepočty nepovažovala za relevantné. Takýmto štýlom hospodárenia však dnes opera SND nemá ani na vyplatenie pohyblivej zložky výplaty pre časť zamestnancov.

Umenie a opera zvlášť je všade vo vyspelom svete (alebo takmer všade) dotovaná, nakoľko sama by sa neuživila. To že v Prahe, vo Viedni či v Budapešti na mnohých inscenáciách zarábajú ešte neznamená, že divadlo nemá štát dotovať. Cieľom operného domu predsa nemôže byť dosahovanie zisku za každú cenu, ale spomedzi tradičných úloh verejnej kultúrnej inštitúcie má prioritu aj výchova divákov – napríklad aj prostredníctvom uvádzania produkcií, ktoré už zo samotnej svojej podstaty asi nebudú mať vysoký komerčný úspech.

Lenže všetko musí byť v rozumnej miere a určitých prijateľných hraniciach, ziskovosť a stratovosť jednotlivých produkcií musí byť vecou vyváženého kompromisu. Vo Viedni činí pomer medzi dotáciou štátu a ziskom opery 48 percent. Inými slovami – z každého eura dotácie operný dom zarobí naspäť 48 centov. To je pomerne vysoké číslo a svedčí to o tom, že Viedeň je riadená kvalitne. V Prahe je ten istý pomer zhruba 30 percent, v Bavorskej štátnej opere 38 percent, v Drážďanskej Semperoper 43%. Uvedené operné domy teda získavajú naspäť tretinu až polovicu z peňazí, ktorými ich štát dotoval.

V opere SND tento istý pomer vložených finančných prostriedkov štátu k dosiahnutým ziskom divadla činí len 6 percent. Inak povedané – z každého jedného eura dotácie zo štátneho rozpočtu v Opere SND nenávratne vyletí hore komínom 94 centov a naspäť sa vráti len 6 (len pre zaujímavosť v činohre SND činí tento údaj 24 %, teda na tú istú mieru dotácie dosahuje činohra štyri krát vyšší zisk). V opere ide teda o neskutočné mrhanie finančnými prostriedkami, ktoré nemôže mať žiadne racionálne zdôvodnenie.

Ak Lohengrina, či Werthera vedia v Prahe získať za náklady niekde medzi 100 000 – 150 000 eur, šanca na návratnosť investície výlučne z predaja vstupeniek by mala byť veľmi slušná (každé vypredané predstavenie im prinesie 30 000 eur). A ak môžete produkciu predať ďalej, lebo zmluva to umožňuje, tak je  ziskovosť celého projektu dokonca vysoko pravdepodobná. Ak však v Bratislave nakupujeme inscenácie za 200 000 – 300 000 eur a predať ich ďalej kvôli zle dohodnutým zmluvným podmienkam ani nemôžeme, je šanca na akúkoľvek ziskovosť projektu od začiatku blízka nule.

A ak potom príde ešte produkcia ako Sadko, ktorého priame náklady činili 161 724 eur a kapitálové výdavky 52 348 eur, teda spolu viac ako 210 000 eur a ktorý sa kvôli technicky nezvládnutým problémom s plesnivou zeminou v podstate ani nemohol hrať (zisk z dvoch predstavení bol len 13 000 eur), môže to finančnú situáciu divadla položiť úplne.

Napadá mi otázka, ako zmluva podpísaná ohľadom kúpy produkcie Sadka takúto situáciu rieši, veď z právneho hľadiska ide o nekvalitnú dodávku produktu (plesnivej zeminy) zo strany zahraničného partnera – teda o vadu diela. Môžeme požadovať, aby nám vrátili časť nákladov, ktoré sme zaplatili za inscenáciu, ktorú ani nemôžeme hrať?

Zmluvy sa predsa nepodpisujú pre situácie, keď všetko prebieha hladko, tak ako má, ale práve pre situácie, keď sa niečo niekde zadrhne. Až vtedy zistíte, či máte dobrú zmluvu, alebo nie.

Toto je presne to čo má na mysli Dominique Meyer, keď tvrdí že jedným zo základných kameňov úspešného riadenia opery je mať dobré zmluvy. Tie môžu zachrániť mnoho peňazí. A naopak zlé zmluvy sú garanciou, že divadlo o peniaze príde.

A toto je aj dôvod, prečo na inom mieste hovorí o tom, že riaditeľ opery by mal rozumieť predovšetkým ekonomike a právnym otázkam a mal by to byť manažér a nie výkonný umelec.

Isteže, aj Dominique Meyer ako riaditeľ musí rozumieť umeleckej stránke, pretože do inscenácií vyberá obsadenie, volí spevákov a dirigentov. “Samozrejme, keď zostavujem program a robím casting, zasahujem tým do umeleckej stránky, ale kvôli tomu sa nepotrebujem tváriť, že som umelec.” – povedal.

A teraz poďme trochu na úplne inú tému, pretože ekonomika divadla nie je samozrejme tým jediným kritériom, ktoré treba posudzovať. Rozdiely medzi riadením opery vo Viedni a v Bratislave sú priepastné aj v iných oblastiach. Jedným z kľúčových prvkov je budovanie operného súboru:

Operný riaditeľ musí poznať repertoár a spevákov a vedieť odhadnúť, ktorého na ktorú rolu angažovať. Musí sa starať aj o to, aby  si v súbore vychoval nových spevákov, alebo objavil nové talenty niekde inde a dotiahol ich do súboru. “To je základná schopnosť, ktorú musí mať každý riaditeľ.  Máme súbor, ktorý musí rásť a my musíme nachádzať nových ľudí, ktorí sa nám budú hodiť. Keď napríklad Kristine Opolais mala spievať Rusalku a na poslednú chvíľu odriekla, v súbore sme mali pripravenú za ňu náhradu, fantastickú speváčku, ktorá takto debutovala.” – povedal Meyer.

Hlavné postavy vo Viedenskej opere nechávajú spievať veľkým menám, ľudia majú radi hviezdy v titulných úlohách. Ale malé hviezdičky a nové objavy obsadzujú do vedľajších rolí spolu s nimi,  aby mohli v  produkciách popri veľkých menách vyrásť. Zároveň so svojim vystupovaním vo vedľajšej úlohe študujú vždy aj nejakú hlavnú rolu z danej produkcie, hoci v nej nevystupujú.

Majú možnosť z blízka pozorovať hlavných protagonistov, ako sa popasovali s najobtiažnejšími pasážami študovaného partu. A potom keď sa stane, že “hviezda” vybuchne a treba ju rýchlo nahradiť záskokom, oni naraz dostávajú svoju nečakanú príležitosť ukázať, čo v nich je. Takto napríklad svojho času Adam Plachetka nahradil Ferruccia Furlanetta v Talianke v Alžíri a podobne sa to pravidelne stáva aj iným členom súboru. Anita Hartig sa dostala do povedomia taktiež presne takýmto spôsobom.

“Na druhej strane treba byť ale aj veľmi opatrný, lebo ak dáte mladým ľuďom šancu vyniknúť, tak sa na ňu s veľkým entuziazmom “vrhnú” a ak im vyberiete zlú postavu a urobíte chybu, tak ich necháte spievať niečo, na čo ešte nie sú pripravení, čim im môžete zničiť kariéru. Preto je to aj o zodpovednosti vedieť im vybrať úlohu správne.” – zamýšľa sa Dominique Meyer.

Takže ak na tomto mieste zhrnieme slová Dominiqua Meyera, tak okrem administratívno, manažérskych, finančných a právnických rozhodnutí je ďalšou kľúčovou úlohou riaditeľa opery vedieť zabezpečiť súboru neustále generovanie nových nádejných spevákov a mať zároveň vypracovaný mechanizmus ako si ich potom vo svojom opernom dome vychovávať aj pre veľké postavy.

A ako je to u nás? Ako si vychovávame a vyhľadávame do súboru nových nádejných spevákov? Aký máme u nás mechanizmus nachádzania nových talentov? Ako ich dokážeme pritiahnuť a umožníme im rásť? Tí čo vedia, aká je skutočná situácia v súbore, by ma v tejto chvíli po položení takýchto  otázok asi úplne vysmiali. Náš súbor je úplne zdecimovaný, v zlom stave a morálne rozložený. Nikto sa o jeho rozvoj nestará a vo viacerých hlasových skupinách nemáme vôbec spevákov prvého oboru. Počet jeho členov celé roky neustále klesá.

Pred tromi týždňami som videl Toscu v Garse, kde hlavnú postavu spievala mladá pomerne neznáma kazažská speváčka Lada Kyssy (Kyssikova). Tá bola pre mňa asi najlepšou Toskou, akú som kedy počul. Mal som pritom možnosť vidieť Tosku nozaj nespočetnekrát kdekade vo svete včítane La Scaly, ale takto skvelo zaspievanú a zahranú som ju ešte nevidel.  V Garse si speváčku dokázali vyhľadať, pritiahnuť z Alma Aty a angažovať pre ich produkciu.

Foto: Lada Kyssy ako Tosca v Gars am Kamp

Gars am Kamp je pritom (pri všetkej úcte) malá rakúska dedina, ktorá možno nemá ani štyritisíc obyvateľov. Ak dokážu takto úspešne loviť talenty až z Kazachstanu na rakúskom vidieku, prečo si nedokáže postupne budovať svoj solídny spevácky súbor opera SND?

Prečo? Pretože riaditeľ opery ani netuší, že by toto mal byť jeden z hlavných pilierov jeho práce. Možno vám povie, že keď sa mu neprihlási žiaden prvooborový soprán, tak kde ho má teda zobrať… Netuší ani ako nových potenciálnych adeptov vyhľadávať a ako si ich získavať.

„Každý rok ma mnohé organizácie pozývajú, aby som bol hlavou poroty v súťažiach mladých spevákov, takže mám možnosť vidieť mnoho talentov.  Aj takto nachádzame nových ľudí, pretože náš súbor potrebuje rásť a obmieňať sa. Objaviť nové talenty a dotiahnuť ich do súboru je základná schopnosť, ktorú musí mať každý riaditeľ,“ – hovorí v tejto súvislosti Meyer.

U nás sa spevácky súbor nebuduje. Žiadne nové talenty sa nevyhľadávajú. Schopnosť nachádzať nových spevákov nepatrí k devízam súčasného vedenia.

To však neznamená, že divadlo má teraz začať za každú cenu uprednostňovať vlastný súbor a nemajú v ňom spievať hostia. Toto je totiž tiež jedna z predstáv, ktorá momentálne koluje. Časť ľudí obviňuje Chudovského, že sa zo zahraniča volajú drahí hostia a preto nie sú teraz v divadle peniaze. To ale nie je tak. Na tomto mieste treba predovšetkým vysvetliť, že nie je hosť, ako hosť.

Keď spieval José Cura v Bratislave Otella (v roku 2012) vstupné sa zvýšilo na 40 až 80 eur za predstavenie a napriek tomu bol obrovský záujem publika a bitka o lístky. Na vstupenkách sa vtedy zarobilo 60 000 eur, pričom bežné predstavenie v opere SND prinesie na vstupnom zvyčajne zisky niekde medzi 2000 – 11000 eur, podľa okolností. Angažovanie Curu pritom stálo 25 000 eur, a teda napriek výrazne vyššiemu honoráru v porovnaní s domácimi spevákmi naďalej prinieslo výrazný zisk. Inak by sála bola (ako býva zvykom) poloprázdna.

Print Screen: Židovka 20. 04. 2018 – poloprázdne divadlo. Predané sú len zaškrtnuté miesta

 

Nie je preto správny argument, že ak divadlo vypláca vysoké honoráre zahraničným účinkujúcim, tak nebude mať peniaze, práve naopak, dobre zvolený zahraničný účinkujúci, ktorý je ťahákom pre opernú verejnosť, v skutočnosti prinesie na zvýšenom vstupnom (a zaplnení inak poloprázdnej sály) oveľa viac peňazí, než sú náklady na jeho honorár. Detail sa práve skrýva v slovnom spojení „dobre zvolený účinkujúci, ktorý je ťahákom pre opernú verejnosť“. Pokiaľ ide o zahraničného hosťa, ktorého široká verejnosť za magnet nepovažuje, tak tento efekt nenastane.

Aj drahý, ale kvalitný veľmi známy zahraničný spevák bude pre divadlo pravdepodobne oveľa väčším ekonomickým prínosom, než o niečo lacnejší, ale vo verejnosti menej známy hosť. Koľko takýchto špičkových ťahákov, ktorí by okamžite boli schopní zaplniť divadelnú sálu sme tu mali? Veľmi málo. Vedenie opery totiž väčšinou pozýva práve takých zahraničných hostí, ktorí tento efekt nedokážu vyvolať. Nie tých z úplne prvej ligy, ale tých pod nimi.

Hostia u nás musia účinkovať aj preto, že mnohé roly nemá v SND kto spievať, keďže si súbor nebudujeme a je v takom stave, v akom je. Na druhej strane sú však aj prípady, kedy domáci spevák mal rolu naštudovanú a nebolo mu umožnené ju spievať vyslovene len z pomsty, alebo „za trest“ pre jeho predchádzajúce postoje. A bol namiesto neho zavolaný drahší zahraničný interpret. Toto samozrejme nie je to, po čom volám, keď hovorím, že hostia z vonku musia byť. Toto je zneužívanie princípu hosťovania a mená aktérov tejto kauzy (a nie je jediná) sú v interných kruhoch divadla známe.

Výsledný stav tak nakoniec musí byť rozumným kompromisom medzi účinkovaním domáceho súboru a zahraničnými hosťami. Pričom domáci súbor najprv treba začať budovať, tak aby mohol byť zahraničným hosťom rovnocenným partnerom a zahraničných hostí zas treba začať vyberať podľa úplne iného kľúča, než ako to robí súčasné vedenie.

No a tu sa dostávame k ďalšiemu súvisiacemu problému, ktorým sú kontakty vedenia a prístup k výmene informácií smerom do zahraničia. Ak chcete špičkových hostí a nechcete ich niekoľkonásobne preplatiť, potrebujete mať v prvom rade kvalitné informácie o tom, kto a kedy by sa dal zabezpečiť za lepšie ceny. Informácie (a prístup k nim) sú dnes tou najcennejšou devízou, ktorá odlišuje kvalitného manažéra operného domu od nekvalitného.

Jednou z platforiem, kde sa stretávajú manažéri a riaditelia európskych divadiel práve za účelom výmeny informácií tohoto druhu, je organizácia Opera Europa. Tam sa dlhodobo vopred plánujú koprodukcie, divadlá si vymieňajú poznatky a rôzne dáta na päť rokov dopredu o tom, čo a kedy sa chystajú uvádzať. Ale samozrejme nielen o tom. Výmena tohto druhu informácií je životne dôležitá, ak chcú operné domy čo najefektívnejšie plánovať spoločné projekty, ich obsadenie, alebo hoci len zabezpečenie hosťovania špičkových spevákov na konkrétne termíny a konkrétne predstavenia. V Opera Europa sa totiž sedí za jedným stolom napriamo s La Scalou, s Covent Garden, Operou Bastille (dosaďte si ďalej koho chcete), jednoducho s najvýznamnejšími európskymi opernými domami.

Ak máte správne kontakty, alebo informácie, ani tie najväčšie esá nemusia pýtať veľa peňazí, pretože viete zabezpečiť, že ich účinkovanie u vás môže mať pre nich aj nejakú inú pridanú hodnotu, než finančnú. Napríklad ak špičkový spevák bude debutovať v La Scale v novej úlohe a potrebuje si ju niekde predtým „vyskúšať“ a „ospievať“, ak mu takúto možnosť ponúknete u vás, nebude pýtať veľký honorár, lebo získava niečo, čo sám potrebuje. Preto je Opera Europa dôležitou platformou výmeny informácií. Kto ich nemá, musí potom za špičkových spevákov zaplatiť plnú cenu.

Chudovského s Jakubekom v Opera Europa nikto nepozná. Chudovský tam nechodí zrejme aj preto, že neovláda žiadne jazyky, tak by sa tam ani nedohovoril,“  povedal mi jeden z ľudí dôverne oboznámených so situáciou. Ako dôkaz jazykových (ne)schopností súčasného riaditeľa divadla mi poskytol video z komisie schvaľujúcej pred niekoľkými rokmi jeho kandidatúru. Zachytáva moment, keď bol vyzvaný, aby svoj projekt odprezentoval v ľubovolnom cudzom jazyku. Výsledok si môžete pozrieť na videu.

Plánovanie koprodukčnej spolupráce či výmena dôležitých informácií s inými opernými domami sa tak v SND určite neprebiehajú na takej úrovni, ako by bolo žiadúce.

Samozrejme, operu formálne riadi Slavomír Jakubek. Marián Chudovský je ale ako šéf SND za jej tristné výsledky priamo zodpovedný svojmu zriaďovateľovi, pretože je to práve on (Chudovský), kto menuje a odvoláva riaditeľa opery.

A neformálne je každému aj tak jasné, že operu riadia spoločne.

Ďalším podstatným rozdielom v predstave, podľa ktorej je riadený náš operný dom oproti predstavám uplatneným vo Viedni je rozdiel v chápaní úlohy marketingu. Viedeň dobre vie, že návštevnosť predstavení sa nezvýši marketingovými akciami v štýle kúpte si jednu vstupenku a druhú máte zadarmo, pretože efekt takejto akcie je skôr kontraproduktívny.

Tá inscenácia asi nebude stáť za veľa, keď už musia na ňu núkať ľuďom vstupenky zadarmo. Čo im tam už vôbec nikto na to nechodí?“  je jedna z možných reakcií diváka na tento štýl propagácie. Podprahovým komunikačným posolstvom takejto akcie je zúfalstvo a bezradnosť v snahe auditórium zaplniť za každú cenu. Zúfalstvo promotérov však nikdy nebolo pre diváka tým pravým dôvodom, prečo by mal na predstavenie prísť.

Ani „kúpte si vstupenku a vyhrajte hodinky“ nie je typ propagácie, ktorý na operného diváka funguje, skôr práve naopak, znižuje kredibilitu ponúkaného produktu.

„>

Print Screen: Predaná nevesta 20. mája 2018 – poloprázdne divadlo. Predané sú len zaškrtnuté miesta

Viedeň sa v podstate o čokoľvek, čo sa u nás bežne schová pod pojem marketing ani neusiluje. Veľmi dobre totiž vedia, kto sú ich návštevníci. Tretina z nich sú klasickí operní nadšenci, ktorí pôjdu na čokoľvek, čo je nové a čo ešte nepoznajú. Zároveň ale prídu aj na predstavenie, ktoré už videli hoci aj dvadsaťkrát, pokiaľ v ňom bude účinkovať niekto, kto je pre nich ťahákom. V ich ponímaní nejdú teda napríklad na Rigoletta, ale na Piotra Beczalu, ktorý v ňom spieva Vojvodu z Mantovy.

Druhá tretina  sú ľudia, ktorí operou príliš nežijú, ale považujú si za povinnosť aspoň raz za čas nejaké predstavenie navštíviť, či už kvôli svojmu postaveniu, alebo z iných dôvodov – väčšinou prestížnych a spoločenských.

Tretia tretina sú turisti. V Bratislave bude pomer medzi jednotlivými kategóriami zrejme iný, možno to nebudú tie isté tretiny, avšak rozlíšenie podľa rozdielnej motivácie prísť navštíviť operné predstavenie bude rovnaké. Niekto ide na Beczalu, niekto na spoločenskú udalosť a niekto – ako napríklad američan práve priletiaci do Viedne, ktorý nikdy predtým nebol v opere – ide na „európsky turistický zážitok“. Žiadna z týchto kategórií nepôjde do opery preto, lebo môže vyhrať hodinky. Skutočné dôvody ich návštevy divadla sú práve dané príslušnosťou do jednej zo spomenutých troch skupín.

Títo ľudia si za lístok zaplatili plnú cenu a ak sa dozvedia, že sused na vedľajšom sedadle ho má v rámci akcie jedna plus jedna zadarmo, môže ich to akurát dobre naštvať. V každom prípade sa budú cítiť podvedení. Efekt z takto chápaného marketingu je presne opačný, než bol zámer a je dokonca škodlivý pre produkt samotný.

Ľudí nepritiahne do sály marketing, ale to, čo sa v opernej sále práve deje. Zaujímavé projekty a zaujímaví hostia – to sú prvky, ktoré prilákajú divákov do divadla. Preto vo Viedni ani vôbec nemajú marketingové oddelenie v našom ponímaní. Dobre vedia, že je to strata času a peňazí, diváka jednoducho lákajú tým čo hrajú a kto spieva.

Chcete konkrétny príklad? Edita Gruberová sa tento rok lúči so svojou speváckou kariérou po 50 rokoch na javisku. Galaprogram jej usporiadali aj vo Viedni, aj v Mníchove, či dokonca aj vo vzdialenom Japonsku. Iba v SND sa žiadna rozlúčka s našou divou nekoná. Prečo? Edita Gruberová nakoniec príde aj do Bratislavy a bude v decembri spievať v SND, avšak nie na pozvanie SND. Pozvala ju súkromná spoločnosť, ktorá si od divadla sálu len prenajala.

To, že Gruberová na pozvanie tejto súkromnej agentúry príde znamená, že na Slovensko chcela a mohla prísť. Ak chcela a mohla, prečo teda nemá riadny rozlúčkový gala program na pozvanie SND, ak ho môže mať kdekoľvek inde vo svete? Ak by chcelo mať divadlo naozaj plnú sálu, stačilo vytvoriť podmienky na to, aby takýto galaprogram mohol pod jeho hlavičkou prebehnúť. Garantujem vám, že žiaden marketing by nepotrebovali. Ani akciu jedna plus jedna. Naopak, ľudia by sa ešte aj pobili o lístky. Preto ešte raz opakujem, čo som napísal o pár riadkov vyššie: To čo pritiahne ľudí do sály nie je „auto na víkend“ alebo hodinky, ale to, čo sa v sále práve deje.

A teraz opäť na inú tému: “Iba málo ľudí skutočne chápe, že špičkový orchester je skutočný kľúč k tomu, čo urobí operný dom operným domom. Práve kvalitný orchester je dôvodom, prečo sme vo Viedenskej štátnej opere schopní zabezpečovať 50 až 60 rôznych operných a baletných titulov za sezónu. Mám za sebou dlhoročnú skúsenosť ako riaditeľ štyroch rôznych inštitúcií počas 22 sezón. Všade na svete, kdekoľvek chcete naplánovať inscenovanie Wagnerovho eposu Nibelungov prsteň, musíte počas príprav zastaviť všetko ostatné možno aj na dva mesiace, aby ste to zvládli. U nás vo Viedni zahráme jeden deň Zlato Rýna, potom Valkýru a tri dni na to Siegfrieda a o ďalšie tri dni Súmrak bohov. Nič nemusíme zastavovať. A v dňoch medzi týmito predstaveniami môžete počuť ešte aj Rigoletta, alebo Nápoj lásky. A nikto sa neobáva o kvalitu výkonu orchestra,” – povedal mi Dominique Meyer.

Pre neho je teda úplným základom – bez ktorého sa v opernom dome nedá nič budovať – dobrý a kvalitný orchester. Ten sa nedá vytvoriť nijako inak, než tak, že hráčov treba adekvátne zaplatiť, aby tí kvalitní boli motivovaní sa do SND vôbec hlásiť. A ak sa tam zamestnajú, aby nemuseli popri práci brať aj ďalšie „kšefty“ na to, aby sa vôbec uživili.

Ak sú platy hráčov tak úbohé, ako sú, nemôžete tých nekvalitných ani vyhodiť, lebo na ich miesto sa vám za tie peniaze neprihlási nikto iný. Nie je pravda, že na adekvátne ocenenie umelcov nie sú peniaze, divadlo by malo peňazí dosť, keby nerobilo ekonomicky nezmyselnú a neudržateľnú politiku, kedy sa mrhá peniazmi na drahé a ekonomicky neudržateľné produkcie, o ktorých je odpočiatku jasné, že sú stratové, pričom minimálne niektoré z nich (ako napríklad Sadko v modernej réžii) sa väčšine divákov a umelcov ani nepáčia.

Podľa údajov zverejnených divadlom sa v roku 2017 na celkových nákladoch divadla jednotlivé zložky podielali v nasledovnom pomere: opera 7 293 042 eur, balet 2 416 478 eur a činohra 3 780 324 eur. V tomto však nie sú započítané náklady na dielne alebo marketing, ktoré sú účtovne uvádzané zvlášť, ale pritom slúžia všetkým trom zložkám. Ak aj tieto náklady priradíme alikvotne (teda podľa toho istého kľúča) k jednotlivým súčastiam SND, dostaneme skutočné náklady, ktoré boli vynaložené v roku 2017 na prevádzku len opernej časti nášho národného divadla.

Ak náklady opery podelíme počtom predstavení za rok 2017 dostaneme sumu, koľko stojí každé jedno predstavenie opery. Výpočet si môže urobiť každý sám, suma je neuveriteľná. Každé jedno predstavenie v opere stojí 102 000 eur. Každé jedno. Priemerný zisk z predaja vstupeniek pritom činí na jedno predstavenie len 6100 eur. Priemerná dotácia na sedadlo tak (po zohľadnení, že v starej budove SND je menej sedadiel než v novej, t.j. nie vždy je k dispozícii 837 miest) vychádza 220 eur na jedno sedadlo za každý večer. A hrá sa častokrát do poloprázdnej sály, kde sa občas stáva, že na pódiu je viac ľudí než v auditóriu.

Pri takejto vysokej sume dotácie na každý večer nie je možné, aby divadlo nemalo prostriedky na adekvátne zaplatenie hráčov orchestra či zboru. A dokonca aj na kvalitných zahraničných hostí. Nie je teda pravda, že peňazí je málo, len divadlo treba vedieť riadiť inak.

Foto: Poloprázdne hľadisko pri Židovke 

Ako zhrnúť všetky predchádzajúce úvahy z tohoto článku do štyroch viet na záver? Pokúsim sa takto:

Divadlo by nemal riadiť umelec, ale profesionálny manažér, ktorý rozumie manažmentu, právu a ekonomike. Mal by vedieť jazyky a mať obchodného ducha (a dobré zmluvy). Na riadení opery prostredníctvom výkonných umelcov sme sa už dostatočne popálili v posledných tridsiatich rokoch nespočetne veľa krát. Budeme schopní sa už konečne poučiť?

Peter Bleha

P.S. Komentáre k článku sú možné na facebookovej stránke Do Re Mix

Text je súčasťou blogov Denníka N, nie je redakčným obsahom.
Administrátorov blogov môžete kontaktovať na adrese blog@dennikn.sk.

Teraz najčítanejšie

Do Re Mix

Flash news, recenzie a publicistika zo sveta vážnej hudby, opery a baletu