Prečo nie sú Japonci lídrami v globálnych rebríčkoch konkurencieschopnosti

Momentálne som na Slovensku zamestnaná v medzinárodnej korporácii. Vyskúšala som ich tu  zatiaľ dve. Jedna sa orientovala na komerčné nehnuteľnosti, druhá na IT.
Myslím, že na radosť mňa aj ostatných kolegov podporuje súčasná firma veľmi aktívne „self development“ zamestnancov. Osobne venujem sebarozvoju a vzdelávaniu denne minimálne 20% času, čo by mal byť súčasný trend, nie len v našej firme. Tento štýl mi nadmieru vyhovuje, človek nestagnuje pri každodennej práci, ale je permanentne stimulovaný relatívne veľkým množstvom nových informácií, ktoré sa môžu aj nemusia priamo dotýkať vykonávanej práce.
Každodenné vzdelávanie na pracovisku  v konečnom dôsledku prispieva k celkovej produktivite firmy (minimálne mi denné prezentácie, školenia a online tréningy rozširuje interný aj externý pohľad na celú oblasť, v ktorej pracujem) .
Nie je teda nič zvláštne, ak sa počas mesiaca stretnem vďaka prednáškam o efektivite práce niekoľko krát napríklad aj s témou Japonska, aj keď s mojim zamestnaním priamo nesúvisí.

Ale späť k správe o globálnej konkurencieschopnosti alebo „The Global Competitivenss Report“.
Tento report je každoročne vypracovaný na základe viacerých faktorov a indikátorov, ktoré sú ako celok hnacím motorom produktivity a prosperity hodnotenej krajiny. Jej autori v obsiahlom reporte vyhodnotia potenciál a schopnosť jednotlivých ekonomík súťažiť a prežiť v konkurencii ostatných krajín. Zahrňuje kategórie ako infraštruktúra, zdravie a primárne vzdelávanie, makro ekonomika, efektivita na trhu práce, vyššie vzdelávanie a ďalší rozvoj zamestnancov, rozvoj finančného trhu, celková veľkosť trhu alebo technická vyspelosť a rozvoj vedy a techniky.
V Rebríčku svetovej konkurencieschopnosti švajčiarskeho inštitútu IMD za rok 2015 (IMD World Competitivness Report 2015, http://www.imd.org/uupload/imd.website/wcc/scoreboard.pdf ) sa Japonsko umiestnilo až na 25. mieste spomedzi 61 krajín.
V rebríčku Svetového Ekonomického Fóra (The Global Competitivness Report 2015 – 2016  http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2015-2016/report-highlights/) na 6. mieste.

V oboch rebríčkoch sa na popredných miestach umiestňujú malé, ale pružné ekonomiky ako Singapur, Švajčiarsko alebo Hong Kong. (Mimochodom, Slovensko skončilo v prvom rebríčku na 46. a v druhom až na 67. mieste).
Japonsko sa napriek dravej a na export orientovanej ekonomike dlhodobo umiestňuje na horších pozíciách.  Zaujímalo ma,  či k tomu naozaj negatívne prispieva spôsob práce Japoncov, spomínaný na prednáškach v našej firme.

Japonci sa v pracovnom aj bežnom živote len málokedy prejavujú ako výrazné a silné indivídua, tak, ako to často vidíme v západných kultúrach bývalých (ale aj súčasných) lovcov, ktorí by bez schopnosť bojovať v divočine aj na vlastnú päsť neprežili.
Skutočnú silu a odvahu naberú Japonci až v skupine. Tá dokáže fungovať neuveriteľne organizovane, efektívne a produktívne. V tom naopak naše kultúry silného individualizmu za Japonskom zaostávajú.
Jedinec sa v Japonsku dokáže úplne podriadiť celku a obetovať mu možno na náš vkus až priveľa súkromia alebo rodinného života. Japonci sú v práci naozaj dlho a dovolenky si takmer nevyberajú. Ak Európania pracujú, aby mohli oddychovať, Japonci oddychujú, aby mohli pracovať.
Napriek tomu majú Japonci podľa, mne nepochopiteľných, štatistík odpracovaných ročne v priemere menej hodín na zamestnanca než „lenivejšie“ Slovensko. Napríklad podľa štatistiky OECD sa v roku 2014 Japonsko umiestnilo v počte odpracovaných hodín až na 22. mieste spomedzi 34 krajín OECD (https://stats.oecd.org/Index.aspx?DataSetCode=ANHRS). Netuším ale, či tieto štatistiky zahrňujú objektívne a presne aj všetky nadčasy, ktorých je v Japonsku ďaleko viac ako u nás.

Spôsob práce v japonských firmách, kde som pracovala, pripomínal firmy v Európe. Až na to, že pokojným vybavením si súkromného telefonátu za pracovným stolom alebo preháňaním sa sociálnymi sieťami počas pracovnej doby – ako to často vidím u nás, by Japonec riskoval výpoveď.
Druhým veľkým rozdielom okrem prísnej pracovnej disciplíne bol aj silný pocit zodpovednosti. Ak sa stalo, že práca nebola dokončená v dohodnutom čase, z pracoviska sa neodchádzalo. Ani o jedenáste v noci. Nadčasy sú relatívne bežné a u mnohých tvoria odmeny za čas odpracovaný mimo normálnej pracovnej doby podstatnú časť výplaty.
Medzi mojimi japonskými kolegami boli dve skupiny „nadčasákov“. Jednu tvorili zanietení nadšenci, ktorým práca išla dobre, mali ju radi a boli ochotní pracovať dlhšie, pretože chceli.
Druhá skupina boli menej schopní, ale o to neistejší vorkoholici, ktorí pracovali dlhšie hlavne kvôli strachu zo zlyhania. Prácu jednoducho nedokázali zvládnuť v kratšom čase. Tých bolo medzi kolegami dosť a mne sa občas zdalo, že viac ako oni zlyháva manažment ľudských zdrojov a program tréningu zamestnancov. Práve tréningy, ktoré nám poskytuje moja súčasná firma som v Japonsku vôbec nezažila. Na začiatku sme síce prešli relatívne úzko špecializovanou prípravou, ale ďalšie vzdelávanie bolo obmedzené maximálne na školenia o bezpečnosti.

Na japonskom pracovisku, ale aj v bežnom živote je vždy kladený dôraz na „Ganbarimasu!“ – odhodlanie vydať zo seba, čo najviac, za každú cenu. Menej dôrazu sa kladie na hľadanie nových riešení, vybočenie z cesty novátorskými pracovnými postupmi.
Až vo firmách na Slovensku som zažila, že sa od nových zamestnancov čakalo, či prinesú do pracovného procesu niečo nové – vlastné a originálne . Toto v japonských firmách nebolo bežné a možno aj to trochu znižovalo šance na rýchlejší rast jednotlivých tímov alebo celej firmy. Zamestnanci si vďaka japonskému systému vzdelávania, založenom hlavne na memorovaní, doniesli so sebou obrovské množstvo vedomostí, ale v  pracovnom procese ho takmer nevyužili. Novátorstvo, kreativita a inakosť sa v japonských korporáciách, v ktorých som bola zamestnaná nenosili. Firma samozrejme nestagnovala, ale rast bol zabezpečovaný skôr konzervatívnymi, osvedčenými metódami.

Podľa Tower Watsons (americká spoločnosť zameraná na poradenstvo a globálne ľudské zdroje) ale aj podľa najrôznejších globálnych štúdií sú japonskí zamestnanci v priemere motivovaní a angažovaní vo vlastnej firme oveľa menej ako zamestnanci v iných krajinách. Môže za to aj spôsob fungovania firiem, ktorý neumožňuje zamestnancom vyberať a aktívne usmerňovať obsah a spôsob ich práce, ale aj systém odmien a miezd, ktorý neodzrkadľuje výsledky zamestnancov. Plat spravidla stúpa podľa veku zamestnancov.
Príčinou nízkej motivácie a s ňou klesajúcej produktivity je aj konzervatívny japonský spôsob manažovania firiem (Japanese Management), pôvodne tajomstvo úspechu japonskej ekonomiky, obdivovaný a napodobňovaný po celom svete. Ten ale ako keby zamrzol a nechcel sa dostatočne rýchlo prispôsobovať zmenám doby. (O téme japonského manažmentu viac v inom blogu.)
K relatívne nízkej konkurencieschopnosti a klesajúcej produktivite Japonska prispievajú samozrejme aj makroekonomické faktory ako klesajúci hrubý domáci produkt a umelo udržiavaná vysoká zamestnanosť. Laicky povedané, v rovnakom časovom období pracuje na rovnakom alebo menšom výsledku rovnaký alebo väčší počet ľudí, čo znižuje priemernú úroveň produktivity jednotlivca.
Často spomínaným problémom, negatívne ovplyvňujúcim produktivitu krajiny, je aj starnutie obyvateľstva a stále nižší počet novonarodených detí, ktorý začína byť v dlhovekom Japonsku akútnym.

Po osobnej skúsenosti so zamestnaním v Tokiu by som ale určite nad Japonskom nelámala palicu. Japonci tvoria a vždy tvorili životaschopnú masu, prekonávajúcu pravidelne počas dlhej histórie dokola sa opakujúce prírodné katastrofy alebo vojny.
Krajina nemá takmer žiadne prírodné suroviny a napriek tomu sa dokázala vypracovať na jednu z top svetových ekonomík.
Najdôležitejšou „prírodnou surovinou“ je totiž pracovná sila – v skupine fungujúca takmer bezchybne.